ERP这个外来语对企（qǐ）业（yè）家来说，已（yǐ）经不再陌生，很少有人对ERP的作用提（tí）出异议（yì），因（yīn）为ERP已经（jīng）在工业发（fā）达国家广泛（fàn）运行（háng）并且取得很大的成功，是（shì）一（yī）个（gè）非常（cháng）有用的工具。但是，在我国，“ERP”的名（míng）声却（què）不太（tài）好听，“实施ERP成功率低”致使目前决策（cè）上ERP的企业为数（shù）不多。

通过对一些实施ERP的企业的考察（chá），不成功（gōng）的企业常常存在以下共同现象。
         (1)人的因素。企（qǐ）业广（guǎng）大（dà）员（yuán）工普遍缺乏对ERP实施的充分认识。
         (2)ERP软件的选择问题。很多企业不能（néng）结合企（qǐ）业本身的特点选择（zé）适合自己的ERP系统

         (3)数据不准确。不能（néng）根据企业所有数据得到有（yǒu）效的（de）计划数据来指导企（qǐ）业（yè）的生产（chǎn）经营活动（dòng）。
         (4)教育和培（péi）训不（bú）足。
       不（bú）难（nán）看出，以（yǐ）上这些（xiē）问（wèn）题本质上都是人的问（wèn）题，但背后的原因还是对ERP的原理、实（shí）施及运行（háng）管理的方（fāng）法缺少深刻的理解和认识。

ERP成功实施关键因素分析
        针对ERP实施中存在的上述弊端，对（duì）ERP实施中的几点关键因素进行分析。

客户的定位
        中国电子（zǐ）信息研（yán）究院新统计，我国（guó）ERP项目失败67％在于（yú）软件（jiàn）选型不（bú）当。要明确（què）企业需求和实施目（mù）标，用（yòng）企业的需求来衡量所选择的（de）系（xì）统。企业在选（xuǎn）择ERP之前，提（tí）出（chū）自己明（míng）确具体的需求，找准自（zì）己的定位（wèi）。对企业需求了（le）解和（hé）准确定义是系统选型（xíng）的出发（fā）点（diǎn），能否满足企（qǐ）业需求（qiú）是（shì）系统能否成功实施的关键要素。
企（qǐ）业管理（lǐ）现代（dài）化（huà）是现（xiàn）代管（guǎn）理思想（xiǎng）、管理方法（fǎ）和手段的结合（hé）体。ERP这种反映（yìng）现代管理思想的软件系统（tǒng）的实施，必然要（yào）求有相应的（de）管理组（zǔ）织和方法与（yǔ）之相适应。因此，ERP与业务流程重组（zǔ）的结合是（shì）必然（rán）趋势；而且企（qǐ）业应用ERP系（xì）统只有在（zài）实施业务流程重组的基（jī）础上，才（cái）能获（huò）得（dé）佳应用效（xiào）益。

实践（jiàn）证明的方法
       由于（yú）ERP项（xiàng）目实（shí）施是一个（gè）涉及范围（wéi）广、信息量（liàng）大（dà）、时间长（zhǎng）、过程复（fù）杂的（de）综合性系统工程，因此需要一（yī）个强有力的项目管理团队，这个团队（duì）中重（chóng）要的莫过于软件（jiàn）方提（tí）供的实施项目组（zǔ），其将在整个（gè）项（xiàng）目中引导整个（gè）项目的（de）走向和（hé）进度（dù），因此其所带（dài）来（lái）的（de）项目管理（lǐ）方法就显（xiǎn）得相当重要，具体的表（biǎo）现为（wéi）项目过（guò）程的实施管控、项目异常（cháng）的（de）沟通机（jī）制、实施（shī）方（fāng）法、实施范围的（de）确定、便（biàn）捷的问（wèn）题处理机制等等。

实施（shī）团队的经验
       高（gāo）素质的实施团队和（hé）建立完善的系（xì）统运行内部（bù）控（kòng）制（zhì）制度同样（yàng）对ERP项目（mù）的实（shí）施至（zhì）关重要（yào）。要保证一个ERP项目的成（chéng）功实施，实施团队要有丰富的实施经验和（hé）雄厚的（de）技术能力，且需具备相关（guān）行业的知识背景（jǐng）。这样才能深刻理解企业的（de）真实（shí）需求，便于实施过程（chéng）中的灵活变通。当然，扎实（shí）有效的培（péi）训（xùn）是ERP项目（mù）成（chéng）功实施的前提和基础，培（péi）训工（gōng）作（zuò）的好坏直接关系到项（xiàng）目贯彻与实施的（de）质量与（yǔ）效（xiào）率（lǜ），这对实施团（tuán）队人员的技术和沟通（tōng）能力将是（shì）一个考验。

客户的（de）保证

        强有力（lì）的（de）组织保障是项目实施成功的关键，由于ERP项（xiàng）目（mù）实（shí）施涉及的范围广、信息量（liàng）大、时间长、项（xiàng）目实施起来纷（fēn）繁复杂，甚至涉及到企业内部（bù）管理模式的（de）改变，责、权、利的再（zài）分配，这就（jiù）要求公司领导、实施队伍、基层（céng）管理人员都能给予（yǔ）充分的（de）重视，并且能（néng）够自始至终参与到（dào）项目的实施中来，首先要做到“一把手”工程，企业及各部门（mén）“一把手（shǒu）”参与到项（xiàng）目（mù）中来，确保项（xiàng）目所需的各项资源能得到优的调配（pèi）；其次，建立（lì）企业（yè）内部的（de）项（xiàng）目管理团队，负责项目协调和进度考核工作，并将ERP的实施纳（nà）入部（bù）门考核计划，防止（zhǐ）出现手（shǒu）工、ERP实施（shī）两张皮；再次，为保证ERP管理思想得到有效（xiào）贯彻落（luò）实，企业（yè）主要领导应（yīng）召集相关部门进行（háng）工作动员，做到统一思（sī）想，统一认识（shí），实现（xiàn）企业全员参（cān）与；之后（hòu），基层管理人员应确保准确、及时的（de）搜集到项（xiàng）目所需的基础数据、基础资料（liào），为项目（mù）的成功实施提供准确及时的数据源。